Kostyantin Tripailo
Zaproponuj Kostyantin pracę nad swoim kolejnym zleceniem.
Prywatna wiadomość
Zaproponuj zlecenie
Kijów,
Ukraina
15 dni 16 godzin temu
gotowy do podjęcia pracy
wiek 30 lat
w Serwisie 3 lata
Ranking
Zakończonych zleceń
Średnia ocena
Umiejętności i kwalifikacje
Outsourcing i konsulting
Portfolio
-
1521 PLN B2B przypadek: poszukiwanie 6 483 klientów SaaS
Bazy danych i SQL
Klient pracuje z rozwiązaniem SaaS dla firm budowlanych i poszukiwał potencjalnych klientów do uruchomienia zimnych sprzedaży.
Główne zadanie polegało na znalezieniu firm budowlanych, które:
* aktywnie działają na rynku
… * mają odpowiednią skalę biznesu
* mogą być potencjalnymi użytkownikami rozwiązania SaaS
* podejmują decyzje dotyczące wdrażania narzędzi cyfrowych.
Początkowy rynek firm budowlanych wydawał się bardzo duży - ponad *54 000 firm.
Jednak w tej próbce były:
* małe ekipy wykonawcze
* nieaktywne firmy
* biznesy bez obrotu
* firmy bez potencjału do wdrażania SaaS.
Dlatego uruchomienie zimnych sprzedaży w całej bazie byłoby nieefektywne i wymagałoby dużej ilości zasobów.
Co zostało zrobione
1. Analiza rynku
Na początku zidentyfikowano kluczowe segmenty rynku budowlanego według PKD i rodzajów działalności.
To pozwoliło wyróżnić firmy, które rzeczywiście działają w branży budowlanej i mogą być potencjalnymi klientami rozwiązania SaaS.
2. Segmentacja firm
Po wstępnym zebraniu bazy przeprowadzono segmentację firm według następujących kryteriów:
* typ działalności
* rozmiar firmy
* skala biznesu
* istotność dla produktu SaaS.
3. Filtrowanie finansowe
Dodatkowo przeprowadzono filtrację według wskaźników finansowych firm.
To pozwoliło zidentyfikować biznesy, które mają odpowiedni obrót i mogą wdrażać narzędzia cyfrowe do zarządzania biznesem.
4. Formowanie docelowej bazy
Po wszystkich etapach analizy została utworzona docelowa baza firm, które mogą być potencjalnymi klientami produktu SaaS.
Wynik
Zamiast pracy z rynkiem 54 000 firm budowlanych, została utworzona docelowa baza z 6 483 potencjalnych klientów.
To firmy, które:
* aktywnie działają na rynku
* mają skalę biznesu
* mogą wdrażać rozwiązania SaaS
* mają potencjał do długoterminowej współpracy.
Takie podejście pozwala:
* znacznie zwiększyć efektywność zimnych sprzedaży
* skrócić czas pracy działu sprzedaży
* skupić się na istotnych klientach.
Faktycznie rynek został przekształcony:
54 000 firm → 6 483 potencjalnych klientów SaaS.
Zespół sprzedaży otrzymał usystematyzowaną bazę rynku, na której można uruchamiać zimne telefony, kampanie e-mailowe i oferty B2B.
Link do przypadku
https://ministrysale.com/baza-budivelnyh-kompaniy-saas
#B2B #GenerowanieLeadów #SaaS #Sprzedaż #CRM #MarketingB2B #ZimneSprzedaże #BadaniaDanych
-
1480 PLN B2B przypadek: poszukiwanie 2 345 partnerów do dystrybucji
Bazy danych i SQL
Przypadek analityki B2B i budowy bazy partnerów dla firmy działającej na rynku pomp ciepła.
Zadanie klienta polegało na stworzeniu sieci dystrybucyjnej partnerów w Ukrainie. Należało znaleźć firmy zajmujące się montażem systemów grzewczych, pracujące z sieciami inżynieryjnymi lub sprzedające sprzęt techniczny i mogące stać się dealerami lub partnerami montażowymi.
… Początkowo rynek wydawał się bardzo duży. Według głównych kodów PKD:
43.22 - montaż sieci wodociągowych, systemów grzewczych i klimatyzacyjnych
46.69 - hurtowa sprzedaż maszyn i sprzętu
łączna liczba firm wynosiła ponad 212 000.
Jednak praca z taką liczbą firm jest praktycznie niemożliwa, ponieważ w bazie były małe ekipy montażowe, nieaktywne firmy, firmy bez obrotu lub te, które nie pracują z pompami ciepła.
Dlatego głównym zadaniem było nie tylko zebranie bazy, ale określenie tych firm, które naprawdę mogą stać się partnerami do dystrybucji.
Co zostało zrobione
Analiza rynku według kodów PKD
Wydzielono dwa kluczowe segmenty:
43.22 - firmy zajmujące się montażem systemów grzewczych
46.69 - firmy zajmujące się sprzedażą sprzętu
Segmentacja krzyżowa
Osobno zidentyfikowano firmy, które jednocześnie zajmują się montażem i sprzedażą sprzętu. To właśnie one mają największy potencjał do szybkiego skalowania sprzedaży pomp ciepła.
Filtracja finansowa
Dodatkowo przeprowadzono analizę firm według rocznego obrotu, co pozwoliło określić skalę biznesu i wybrać najbardziej obiecujących partnerów.
Formowanie docelowej bazy
Po wszystkich etapach analizy stworzono bazę firm, w której warto rozpocząć zimne sprzedaże i negocjacje partnerskie.
Wynik
Zamiast chaotycznej pracy z rynkiem ponad 212 000 firm stworzono docelową bazę z 2 345 potencjalnych partnerów.
To są firmy, które:
działają w zakresie montażu systemów grzewczych
zajmują się sprzedażą sprzętu technicznego
mają aktywny biznes
mogą być dealerami lub partnerami montażowymi
Takie podejście pozwala znacznie zwiększyć efektywność zimnych sprzedaży, skrócić czas działu sprzedaży i szybciej zbudować sieć dealerów.
Faktycznie rynek został przekształcony:
212 000 firm → 2 345 potencjalnych partnerów.
Zespół sprzedaży otrzymał usystematyzowaną mapę rynku, z którą można systematycznie budować dystrybucję pomp ciepła.
Link do przypadku
https://ministrysale.com/baza-partneriv-teplovi-nasosy-b2b
-
1234 PLN Sprzedaż nieruchomości bez dumpingowania
Konsulting
Agencja wynajmu nieruchomości (wynajem B2C / B2B).
01 // Problem
… Sprzedaż opierała się tylko na zniżkach i "sympatii" menedżerów.
Agencja zwróciła się do nas w momencie, gdy liczba zapytań rosła, konkurencja na rynku się zaostrzała, ale zespół nie mógł stabilnie zamykać transakcji bez dumpingowania. Negocjacje przebiegały chaotycznie, a wynik zależał nie od procesu, a od tego, czy menedżer "spodobał się" klientowi.
Menedżerowie starali się być przyjaźni i nieformalni, ale nie sprzedawali, ponieważ nie rozumieli, co dla klienta jest naprawdę ważne i jak zaprezentować wartość obiektu bez obniżania ceny. Transakcje zamykano tylko dzięki zniżkom, co zmniejszało marżę i deprecjonowało produkt.
Co blokowało sprzedaż:
* brak profesjonalnego prowadzenia dialogu: menedżerowie nie trzymali inicjatywy i szybko tracili kontrolę nad rozmową;
* fokus wyłącznie na cenie: na słowo "drogo" od razu proponowano zniżkę, co osłabiało produkt;
* dążenie do "spodobania się", a nie do sprzedaży: żarty i nieformalność zamiast odkrywania potrzeb;
* brak umiejętności odkrywania rzeczywistych kryteriów klienta (dostęp, bezpieczeństwo, transport, parking, infrastruktura);
* brak struktury i skryptów: każdy menedżer mówił "jak wychodzi";
* słaba praca z obiekcjami: pierwsze "nie" zatrzymywało dialog;
* niski poziom zaufania: klienci szybko przechodzili do konkurencji;
* niemożność skalowania: stabilny przepływ leadów przy niskiej konwersji.
02 // Rozwiązanie
Przeładowanie podejścia do sprzedaży i rezygnacja z dumpingowania.
Celem było uwolnienie sprzedaży od zniżek i "sympatii" menedżera oraz nauczenie zespołu sprzedaży jako ekspertów. Opracowaliśmy praktyczny intensyw, mający na celu zmianę myślenia i zachowania w negocjacjach.
Fokus — struktura dialogu, właściwe pytania, kontrola rozmowy, prezentacja wartości obiektu i profesjonalna praca z obiekcjami.
W ciągu 3 dni intensywu zrealizowano:
* zbudowano jasną strukturę każdego telefonu: start, inicjatywa, odkrywanie kryteriów, argumentacja, korzyści, weryfikacja, praca z obiekcjami, podanie ceny, zamknięcie transakcji;
* nauczyli się odkrywać rzeczywiste potrzeby klientów: dostęp 24/7, bezpieczeństwo, transport, parking, infrastruktura, planowanie, wygoda dla personelu, status lokalizacji;
* usunięto fokus z ceny i nauczyli się sprzedawać wartość obiektu zamiast automatycznego dumpingowania;
* poprawili profesjonalną pracę z obiekcjami: pierwsze "nie" przestało być końcem rozmowy;
* zwiększyli ekspertyzę menedżerów: menedżer — ekspert, a nie "miły rozmówca";
* wdrożono model prezentacji "cecha → korzyść → wyjaśnienie";
* nauczyli się podawać cenę według techniki SANDWICH — po korzyściach i argumentacji;
* przeprowadzono praktykę na rzeczywistych scenariuszach agencji: telefony, obiekty, obiekcje, bóle klientów.
03 // Wynik
W ciągu 3 dni intensywu chaotyczne podejście do sprzedaży, oparte na zniżkach i "sympatii", zostało zastąpione zarządzanym procesem. Zespół zaczął pracować według jasnych scenariuszy: struktura dialogu, odkrywanie kryteriów, argumentacja wartości, praca z obiekcjami i profesjonalne podawanie ceny.
Menedżerowie przestali dumpingować, nauczyli się zarządzać rozmową, argumentować wartość i sprzedawać nie metry kwadratowe, a rozwiązania, lokalizację i korzyści dla klienta.
Narzędzia
* SPRZEDAŻE SPIN
* zimne telefony
* obsługa obiekcji
* struktura lejka sprzedażowego
* KPI i kontrola jakości dialogów
Kluczowe zmiany
"Drogo" — już nie słowo kluczowe
"Zniżka" — wykluczona z leksykonu menedżerów
Menedżer — ekspert, a nie "miły rozmówca"
-
17 682 PLN Budowa systemowych sprzedaży B2B w firmie inżynieryjnej
Sprzedaż i generowanie leadów
01 // Problem
Sprzedaż całkowicie opierała się na właścicielu, co blokowało skalowanie.
… W momencie zgłoszenia firma miała silny produkt, stabilny popyt i wysoką ekspertyzę. Jednak wszystkie sprzedaże, negocjacje, spotkania, prezentacje i umowy realizował osobiście właściciel.
Od projektów B2B po klientów prywatnych — cała komunikacja przebiegała przez jedną osobę. Marketing szeptany przynosił leady, ale systemy sprzedaży, CRM i dział komunikacji nie istniały. Po wystawach, wydarzeniach, a nawet po zdobyciu Grand Prix „NORDIC SPIRIT” jakościowe leady „zawieszały się”, ponieważ fizycznie nie było komu ich systematycznie przetwarzać.
Tworzyło to klasyczne „wąskie gardło”: biznes był gotowy do wzrostu, ale sprzedaż stała w miejscu.
Co blokowało uruchomienie sprzedaży:
* właściciel prowadził wszystkie komunikacje ręcznie (telefony, korespondencje, spotkania, kalkulacje), przez co jakościowe leady ginęły;
* po wystawie pozostało ponad 3500 kontaktów bez systematycznego przetwarzania;
* brak CRM, struktury i kontroli — niemożliwe było zobaczenie statusów transakcji i zarządzanie lejkiem;
* brak czasu na głęboką pracę z kluczową grupą B2B (architekci, projektanci);
* brak zespołu sprzedaży — biznes był zależny od jednej osoby;
* niska przepustowość: znaczna część zapytań nie dochodziła do negocjacji;
* demotywujące warunki (stare biuro, „magazynowe” warunki) utrudniały zatrudnienie;
* wcześniejsze próby skalowania sprzedaży nie przyniosły rezultatów z powodu braku systemu i przygotowania menedżerów.
02 // Rozwiązanie
Budowa systemowych sprzedaży i uruchomienie działu od zera. Celem było odciągnięcie sprzedaży od właściciela i stworzenie autonomicznego działu, który samodzielnie generuje, kwalifikuje i przetwarza leady. Zaczęliśmy od fundamentów: analityki, przygotowania przestrzeni i techniki — a następnie przeszliśmy do zatrudnienia, szkolenia, CRM, lejka i kontroli.
W ciągu 3 miesięcy całkowicie przekształciliśmy system sprzedaży:
* przygotowaliśmy bazę do uruchomienia: znaleźliśmy nowe biuro zamiast „magazynu”, stworzyliśmy komfortową przestrzeń roboczą i zapewniliśmy sprzęt (PC, Windows, CRM, telefonia);
* uruchomiliśmy dział sprzedaży od zera: otworzyliśmy oferty pracy, przetworzyliśmy około 50 kandydatów w niskim sezonie, stworzyliśmy zespół z 3 menedżerów dla zdrowej konkurencji;
* stworzyliśmy system LMS do nauki: wideo lekcje, testy, zadania praktyczne, szkolenia z dostawcami, materiały o produkcie, SPIN, praca z obiekcjami i skrypty;
* zbudowaliśmy nowy lejek sprzedaży od pierwszego kontaktu do płatności z wyraźnymi etapami, terminami i punktami kontrolnymi;
* wdrożyliśmy CRM i telefonie: połączenia, rejestracja prac, zadania, etapy, analityka, historia komunikacji, codzienne raporty;
* opracowaliśmy skrypty dla kluczowej grupy docelowej (projektanci i architekci — około 40% bazy), zintegrowaliśmy triggery wystaw i zwycięstwo „NORDIC SPIRIT”, zbudowaliśmy wyjście do decydentów i pracę z asystentami;
* wprowadziliśmy codzienną kontrolę KPI: połączenia, konwersja, konsultacje, zapisy na wyceny, średni koszyk, nowe leady;
* stworzyliśmy standardy pracy: algorytmy, regulaminy, zasady przetwarzania leadów, struktura konsultacji, techniki sprzedaży i szablony;
* całkowicie zdjęliśmy zależność od właściciela — wszystkie sprzedaże i negocjacje przeszły do zespołu.
03 // Wynik
W ciągu 3 miesięcy chaotyczna funkcja sprzedaży została zdjęta z właściciela i przekazana systemowemu działowi, który działa według wyraźnych procesów: CRM, szkolenia, skrypty, regulaminy, kontrola KPI i zorganizowana praca z leadami.
Systematyzacja procesów, uruchomienie nowego biura, szkolenie zespołu i przejrzysty lejek pozwoliły uporządkować pracę z „gorącymi” zgłoszeniami po wystawach i uruchomić stabilny kanał zimnej sprzedaży.
Kluczowe wskaźniki
3,1% — konwersja w sprzedaż
×4,5 — wzrost sprzedaży
Pełne delegowanie sprzedaży — autonomiczny zespół zamiast udziału właściciela
-
18 504 PLN Budowa działu sprzedaży w B2B SaaS / HoReCa
Sprzedaż i generowanie leadów
GetOrder — produkt B2B SaaS do automatyzacji zamówień w branży HoReCa.
01 // Problem
… Sprzedaż całkowicie opierała się na właścicielu biznesu
W momencie kontaktu z nami produkt GetOrder był silny, popyt na rynku rósł, jednak sprzedaż nie skalowała się. Powód — całkowity brak systemowego działu sprzedaży.
Wszystkie kluczowe działania wykonywał właściciel:
* korespondencje z decydentami;
* podłączanie restauracji;
* zimne próby nawiązania kontaktu z partnerami;
* negocjacje i finalizacja umów.
To tworzyło klasyczne „wąskie gardło”: biznes miał potencjał do skalowania, ale fizycznie nie było komu sprzedawać i przetwarzać napływu leadów.
Co blokowało uruchomienie sprzedaży:
* właściciel codziennie spędzał godziny na zimnych kontaktach przez media społecznościowe;
* przeciążenie właściciela (produkt, operacje, sprzedaż) obniżało efektywność;
* pięć miesięcy nieudanych prób samodzielnego zbudowania działu sprzedaży;
* zatrudniony menedżer nie był w stanie zbudować procesów od podstaw;
* niski średni koszyk ($20–30/miesiąc), który nie pokrywał kosztów sprzedaży;
* całkowity brak CRM, skryptów, kontroli i struktury;
* chaotyczne korespondencje z decydentami, długie odpowiedzi, utrata kontaktów i zerwanie umów.
02 // Rozwiązanie
Przejście do systemowej sprzedaży i zwiększenie średniego koszyka pięciokrotnie
Naszym celem było odciągnięcie sprzedaży od właściciela i zbudowanie autonomicznego systemu, zdolnego do stabilnego skalowania.
W ciągu 3 miesięcy całkowicie przekształciliśmy model sprzedaży.
Co zostało zrobione:
* zbudowaliśmy dział sprzedaży od podstaw: wybraliśmy silnych menedżerów spośród 1000+ kandydatów, przeprowadziliśmy szkolenie, adaptację i wprowadziliśmy standardy pracy;
* uruchomiliśmy zimną sprzedaż jako główny kanał pozyskiwania: opracowaliśmy skrypty, przetestowaliśmy hipotezy i osiągnęliśmy stabilną konwersję 2,5% w zimnych telefonach;
* wdrożyliśmy CRM i telefonię: skonfigurowaliśmy kontrolę w czasie rzeczywistym (połączenia, umowy, zadania, etapy, analityka, raportowanie dla menedżera);
* stworzyliśmy nową lejek sprzedażowy — od pierwszego kontaktu do płatności z wyraźnymi etapami, terminami i punktami kontrolnymi;
* uruchomiliśmy system szkolenia (LMS): wideo lekcje, testy, zadania praktyczne, moduły dotyczące produktu, SPIN, praca z obiekcjami, kontakt z decydentami;
* wdrożyliśmy codzienną kontrolę KPI: liczba połączeń, dialogów, konwersja, umowy, podłączenia, średni koszyk;
* zmieniliśmy fokus sprzedaży z małych lokali na klientów sieciowych (10+ lokalizacji), co pozwoliło zwiększyć średni koszyk pięciokrotnie;
* opracowaliśmy standardy sprzedaży: skrypty, algorytmy, regulaminy — menedżerowie pracują według jednolitej technologii;
* całkowicie zdjęliśmy zależność od właściciela: generacja leadów, negocjacje i finalizacja umów przeszły do zespołu.
03 // Wynik
W ciągu 3 miesięcy funkcja sprzedaży została całkowicie przekazana autonomicznemu zespołowi, który działa według jasnego systemu:
* CRM
* lejek sprzedażowy
* telefonia
* szkolenie LMS
* codzienna kontrola KPI
Automatyzacja procesów uczyniła wszystkie etapy przejrzystymi, a przejście do zimnej sprzedaży i nowego modelu pracy z klientami pozwoliło znacznie zwiększyć konwersję i skalować liczbę podłączonych lokali i sieci.
Narzędzia
* SPRZEDAŻ SPIN
* zimne telefony
* obsługa obiekcji
* lejek sprzedażowy
* KPI i analityka
Kluczowe wskaźniki
×5 — wzrost średniego koszyka
×2,5 — wzrost sprzedaży
Całkowite delegowanie sprzedaży — autonomiczny zespół zamiast udziału właściciela
-
24 672 PLN Budowa działu sprzedaży w agrosferze B2B
Sprzedaż i generowanie leadów
KROTER — firma w wąskiej niszy B2B dronów rolniczych.
01 // Problem
… Sprzedaż była chaotyczna i całkowicie zależna od właścicieli.
Przed rozpoczęciem współpracy proces sprzedaży w „Kroter” był niesystemowy. Wszystkie kluczowe ustalenia prowadziły właściciele firmy, a menedżerowie albo byli nieobecni, albo nie przechodzili okresów próbnych. W rzeczywistości firma nie miała działu sprzedaży, który byłby w stanie stabilnie generować transakcje.
Menedżerowie nie przechodzili adaptacji i nie mogli sprzedawać.
Co hamowało rozwój:
* brak głębokiej wiedzy o produkcie;
* brak skryptów, technik i standardów sprzedaży;
* zerowe przygotowanie do zimnych telefonów;
* brak struktury dnia roboczego;
* niezrozumienie ról lidera, łowcy i rolnika;
* menedżerowie nie zdawali nawet podstawowych egzaminów, ale firma i tak traciła na nich czas.
Z tego powodu biznes nie mógł się rozwijać, a sprzedaż w rzeczywistości stała w miejscu.
02 // Rozwiązanie
Systemowa sprzedaż to technologia, a nie przypadkowy wynik.
Weszliśmy do „Kroter” w momencie, gdy firma działała jak samozatrudniony zespół — bez struktury, bez CRM, bez adaptacji i bez możliwości skalowania.
W ciągu 4 miesięcy zbudowaliśmy rentowny dział sprzedaży:
* utworzyliśmy dział sprzedaży w wąskiej niszy B2B dronów rolniczych poprzez rekrutację, selekcję i adaptację menedżerów;
* wdrożyliśmy CRM z lejkami i telefonią: skonfigurowaliśmy lejki, zintegrowaliśmy bazę z Tripoli, podłączyliśmy Binotel, wprowadziliśmy codzienną kontrolę KPI;
* stworzyliśmy system adaptacji i szkolenia: codzienne treningi, łamańce językowe, SPIN, praca z obiekcjami rolników, obowiązkowe egzaminy przed dopuszczeniem do pracy;
* zbudowaliśmy strukturę ról w sprzedaży: lider, łowca, rolnik, a także rolę kierownika działu sprzedaży i kontrolera połączeń, co dało +25% do zamknięcia transakcji;
* pracowaliśmy nad psychologiczną odpornością menedżerów oraz barierą sprzedaży na wysokie kwoty (średnia wartość transakcji — 1,7 mln UAH za drona);
* uporządkowaliśmy wszystkie procesy i standardy: skrypty, pytania SPIN, zasady spotkań, etapy sprzedaży, regulaminy i wewnętrzny „kodeks” sprzedaży.
03 // Wynik
Do rozpoczęcia współpracy firma w rzeczywistości działała w trybie samozatrudnienia:
wszystkie sprzedaże realizowali właściciele, nie było CRM, adaptacji, systemu kontroli i zrozumiałego lejka.
Po zbudowaniu działu sprzedaży, wdrożeniu CRM, uruchomieniu systemu szkolenia i codziennego zarządzania firma przeszła na stabilny, przewidywalny i zarządzany model sprzedaży.
Już w pierwszym miesiącu po uruchomieniu procesów zespół zrealizował pierwsze sprzedaże dronów rolniczych w sezonie pozasprzedażowym, a jeden z menedżerów zamknął swoją pierwszą transakcję w 17. dniu roboczym.
- Narzędzia
* SPIN-sprzedaż
* zimne telefony
* obsługa obiekcji
* lejek sprzedaży
* KPI i codzienna kontrola
- Kluczowe wskaźniki
15+ sprzedaży dronów rolniczych w sezonie pozasprzedażowym
17 dni roboczych — czas do pierwszej transakcji menedżera
Zarządzany i skalowalny system sprzedaży zamiast zależności od właścicieli
P.S. Sprzedaż dronów rolniczych to jedna z trudniejszych nisz B2B. Ale gdy jest system, nawet sezon pozasprzedażowy staje się sezonem zyskownym.
-
16 448 PLN Budowa działu sprzedaży od podstaw w modowym handlu detalicznym
Sprzedaż i generowanie leadów
Fashion Discount Group — firma w branży fashion-retail oraz sprzedaży B2B.
01 // Problem
… Sprzedaż całkowicie opierała się na właścicielach biznesu.
Fashion Discount Group zwróciło się do nas na etapie aktywnego wzrostu z kluczowym problemem: pełnoprawny dział sprzedaży nie istniał, a wszystkie ustalenia z sklepami i dostawcami były prowadzone osobiście przez właścicieli.
Tworzyło to krytyczne „wąskie gardło”:
* biznes był już gotowy do skalowania;
* napływ możliwości rósł;
* ale fizycznie nie było kogoś, kto mógłby sprzedawać i przetwarzać zapytania.
Z powodu braku systemu sprzedaży firma:
* nie mogła stabilnie budować sieci partnerskiej;
* nie skalowała się w centrach handlowych i regionach;
* nie miała prognozowanych wskaźników;
* zależała od osobistego zaangażowania właścicieli.
Co powstrzymywało uruchomienie zespołu:
* wcześniejsze nieudane próby zatrudnienia menedżerów;
* brak zrozumienia, jak uczynić menedżerów efektywnymi;
* brak CRM, skryptów i standardów pracy;
* kwestie kontroli zdalnego zespołu w różnych miastach bez biura;
* strach przed utratą jakości komunikacji z partnerami.
02 // Rozwiązanie
Budowa działu sprzedaży od podstaw i skalowanie biznesu. Naszym zadaniem jest zdjąć sprzedaż z właścicieli i stworzyć samodzielny system, który działa bez ich stałego udziału. Zaczęliśmy od fundamentów i w ciągu 3 miesięcy całkowicie przebudowaliśmy model sprzedaży.
Co zostało zrobione:
* zbudowaliśmy dział sprzedaży od podstaw;
* dobraliśmy i uruchomiliśmy 3 przedstawicieli handlowych w Kijowie, Lwowie i Dnieprze;
* wdrożyliśmy CRM jako podstawę zarządzania biznesem (pulpity, analityka, magazyny, mapa partnerów, integracja z telefonią);
* stworzyliśmy nową lejek sprzedażowy od zimnego leada do umowy z wyraźnymi etapami kontroli;
* skonfigurowaliśmy wielokanałowe generowanie leadów (Google, media społecznościowe, wystawy, wizyty, partnerstwa);
* opracowaliśmy skrypty sprzedaży, pytania SPIN i standardy komunikacji;
* wdrożyliśmy codzienną kontrolę KPI i przejrzysty system zarządzania;
* przeprowadziliśmy pełne szkolenie i adaptację menedżerów (kontakt z decydentami, omijanie asystentów, praca z obiekcjami, negocjacje);
* całkowicie zdjęliśmy zależność biznesu od właścicieli w sprzedaży.
Rezultatem była nie „bohaterska praca właściciela”, a skalowalny system.
03 // Wynik
W ciągu 3 miesięcy funkcja sprzedaży została całkowicie przekazana nowemu zespołowi. Dział sprzedaży w Kijowie, Lwowie i Dnieprze zaczął działać jako jednolity system:
* CRM
* lejki
* pulpity
* telefonia
* codzienna kontrola wskaźników
Automatyzacja uczyniła wszystkie procesy przejrzystymi, a zespół zaczął stabilnie przyciągać partnerów i skalować bazę klientów bez udziału właścicieli.
Narzędzia
* sprzedaż SPIN
* zimne telefony
* obsługa obiekcji
* lejek sprzedażowy
* KPI i analityka
Kluczowe wskaźniki:
x3 — wzrost sprzedaży
Dział sprzedaży w 3 miastach — Kijów, Lwów, Dniepr
Pełna autonomia sprzedaży od właścicieli biznesu
-
3701 PLN Zimna sprzedaż B2B w produkcji
Konsulting
UKRHOST — firma produkcyjna B2B.
01 // Problem
… Całkowity brak zimnej sprzedaży
Dział sprzedaży „UKRHOST” pracował wyłącznie z stałymi klientami dzięki poczcie pantoflowej. Zimne telefony praktycznie nie były wykonywane.
Przyczyna okazała się głębsza, niż się wydawało na pierwszy rzut oka:
* menedżerowie bali się odmów;
* nie mieli doświadczenia w zimnej sprzedaży;
* tracili klienta po pierwszym „nie”;
* nie umieli radzić sobie z obiekcjami;
* średni czas zimnego telefonu — 27 sekund.
Faktycznie menedżerowie nie sprzedawali, a unikali kontaktu z nowymi klientami.
02 // Rozwiązanie
Zimna sprzedaż = strasznie dochodowa
Nie zaczynaliśmy od teorii. Praca była maksymalnie praktyczna:
Co zrobiliśmy:
* przeprowadziliśmy głęboką analizę rzeczywistych rozmów menedżerów;
* poprawiliśmy krytyczne błędy już podczas szkolenia;
* wdrożyliśmy technikę SPIN z dostosowaniem do konkretnych klientów;
* wspólnie z zespołem stworzyliśmy spersonalizowane pytania SPIN;
* rozwijaliśmy odporność psychiczną poprzez ćwiczenie „krzesło” (praca z presją i obiekcjami);
* przeprowadziliśmy indywidualną pracę z każdym menedżerem (minimum 4 godziny na osobę);
* zbudowaliśmy nową lejek zimnej sprzedaży.
W ciągu 30 dni szkolenia:
- zdjęliśmy strach przed odmową
- poprawiliśmy obróbkę obiekcji
- nauczyliśmy się identyfikować rzeczywisty ból klienta
- wprowadziliśmy systemowy model zimnej sprzedaży B2B
03 // Wynik
Przed szkoleniem:
* 9 menedżerów
* 2–3 nowych klientów rocznie
* wyłącznie poczta pantoflowa
Po / w trakcie 30-dniowego szkolenia:
* +9 nowych klientów z zimnych telefonów
* średni czas rozmowy wzrósł z 27 sekund do 4 minut
* menedżerowie zaczęli:
* pewnie prowadzić dialog
* identyfikować ból
* profesjonalnie radzić sobie z obiekcjami
* zamykać transakcje z zimnych kontaktów
Narzędzia, które wykorzystaliśmy
* sprzedaż SPIN
* zimne telefony
* obróbka obiekcji
* lejek sprzedaży
* KPI i kontrola wskaźników
Wskaźniki
+350% — wzrost sprzedaży (nowi klienci)
+9 — klientów z nowego kanału (zimna sprzedaż)
P.S. Zimna sprzedaż to nie wtedy, gdy klienci wybierają Ciebie.
To wtedy to Ty wybierasz klienta.
Aktywność
| Ostatnie oferty 10 | Budżet | Dodana | Terminy | Oferta | |
|---|---|---|---|---|---|
|
Uruchomienie reklamy w celu przyciągnięcia dyrektorów OSBB w Kijowie
617 PLN
|
|||||
|
Integracja i szkolenia Net Hunt CRM
1645 PLN
|
|||||
|
Chatter (obsługa klienta online – branża subskrypcyjna, nocne zmiany)
7000 PLN
|
|||||
|
Poszukiwanie i zbieranie/parsowanie czatów Telegram z przedsiębiorcami/ekspatami do generowania leadów B2B (ru, ukr)
411 PLN
|
|||||
|
Reklama oferty pracy
82 PLN
|
|||||
|
Sprzedawca AI na Instagramie
987 PLN
|
|||||
|
Potrzebna baza danych producentów mebli Polska
424 PLN
|
|||||
|
Budowa systemowego działu sprzedaży dla firmy budowlanej (B2B)
2220 PLN
|
|||||
|
Obzadanie bazy istniejących klientów kursu online
1234 PLN
|
|||||
|
Specjalista ds. ręcznego pozyskiwania leadów B2B (zdalnie)
200 PLN
|
